管理心理学是心理科学的一个分支，是研究组织管理中人的心理活动规律的一门学科。作为一个在企业管理的改革与发展实践基础上产生的年轻学科，其主要任务是探索改进管理工作的心理依据，寻求激励人心理和行为的各种途径和方法，以最大限度地调动人的积极性、创造性，提高劳动生产率。其研究重点是组织管理中具体的社会心理现象，以及个体、群体、组织、领导中的具体心理活动的规律性。
管理心理学也可称为组织管理心理学或行为管理学，是一门研究组织中人的行为与心理活动规律的综合性科学。它是应用管理学、行为学、心理学、社会学、生理学、伦理学、人类学等学科的原理，来研究组织管理中具体的社会心理现象，以及个体、群体、领导、组织中的心理活动、人际关系和人的积极性的一门边缘科学。
管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。
管理心理学以组织中的人作为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提的。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。
管理心理学的研究内容
管理心理学研究的主要内容是管理中具体的社会、心理现象，以及个体、群体、领导、组织中的具体心理活动的规律性。因此，可以将管理心理学的研究内容划分为个体心理、群体心理、领导心理和组织心理等四个方面。
（一）个体心理
任何组织都是由个体组成，任何个体都是有思想、有感情、有追求的活生生的有机体。个体心理从个体差异分析与个体共同的心理特征这两个方面的理论出发，对如何激励员工等管理手段进行有效的分析研究。
（二）群体心理
群体是组织中的基本单元，在现代企业中，管理部门的工作主要是针对群体进行的。群体心理研究是指在正式群体与非正式群体中，从群体规范、群体压力、群体气氛、信息沟通、人际关系、群体内聚力等多个维度，对人的心理状态及其对群体活动的影响进行研究。
（三）领导心理
领导心理是企业中影响人的积极性的重要因素。领导心理的研究包括两个范畴，一为静态研究，侧重研究领导者的个性特征与领导集体的结构特点；二为动态研究，侧重研究领导方法，探索不同领导行为、领导作风与领导效率的关系。
（四）组织心理
现代企业都是以组织形式出现，以组织形式完成生产的全部过程，以组织形式同社会发生关系的。组织心理的研究由三个方面组成。第一，组织结构与组织理论；第二，组织变革的规律、抵制变革的因素与对策；第三，组织发展的特点与干预途径。
管理心理学主要研究与组织行为有关的人的个体特点，如动机、能力、性向等；人的群体特点，如群体的分类、人与组织的相互作用等；领导行为特点，如领导风 格，领导的评估与培训等；组织理论与组织变革，如组织的模型，组织变革与组织开发研究等；工作生活质量研究，着重从改善工作环境，工作丰富化、扩大化方面 调动职工的积极性，提高生产率；跨文化管理心理学，比较不同的地区、国家、社会制度，文化背景下管理行为的异同，为国际间的经济交流、合作经营企业提供科学依据。
在研究方法方面，管理心理学并没有一种适用于解决一切问题的通用的方法。它主要以心理学及社会学的研究方法，如观察法、访谈法、问卷法、量表法、个案分析、准实验研究、社会调查、公众意见调查等方法为基础，结合管理实际，根据不同的情况、不同的问题，采用适宜的方法，使问题的解决有客 观的科学的根据。西方国家组织行为学主要应用于人为资源的研究，如利用测验方法选拔职工，或应用评价中心方法对领导进行评价；由专家组帮 助企业增加自我完善的能力，带动各种组织进行改革；决策理论的应用，如协助大企业对重大项目、经营战略进行审定等。采用决策会议方式，在专家指导下，利用电子计算机及专门的决策软件可以大大加快决策的制定过程和提高决策的质量；工作生活质量研究，如制定更完善的作业班制度，防止事故，减少工作的应激等。
两大因素在组织中形成了三大关系系统：一个组织是由人和物这两大因素构成的。
•1、物—物关系：主要是技术管理的对象，包括材料、设备、资产、资金、技术等方面的管理。
•2、人—物关系：即人一机关系，是一个交叉系统，部分地作为技术管理的对象，但主要是劳动心理学与工程心理学的对象。
•3、人—人关系：主要是管理心理学的对象。
管理心理学是科学试验的产物
20世纪20年代。在美国芝加哥郊外有一个属西方电器公司的制造电话交换机的霍桑工厂。该厂有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，尽管如此。但工人仍愤愤不平，生产效率也不够理想。为了探求工人不满、生产效率不高的原冈，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面有关专家参与的研究小组，于1924年11月进入霍桑工厂进行试验研究，试验研究的中心课题是：生产效率与工作物质条件间的相互关系。在两年多的时间里，研究小组作了多个试验，但并没有找到问题的症结。1927年美国哈佛大学著名的心理学教授梅约(E·Mayo)应邀重新组织了一个试验小组，到霍桑工厂继续搞试验研究，直到1932年“霍桑实验”才告以结束。历时8年的霍桑试验主要有以下四方面的内容：
1．照明试验
照明试验的目的是研究照明条件改变与生产效率间的关系。研究小组选择了两组工人，一组为试验组，一组为对照组。试验组的照明情况不断呈现多种变化，如照明度从24烛光逐渐递增到46烛光、76烛光；或逐渐下降到10烛光、3烛光。以至0．06烛光。而对照组的照明度一直保持常态，稳定不变。试验的结果是：试验组在照明度高或照明度低乃至降低到相当于月光的程度，生产效率并没有显著变化。而在试验中却意外地发现：不论试验组还是对照组，在整个试验过程中与非试验时相比较，生产效率均有大幅度上升。梅约经分析断定：照明度与生产效率之间没有什么线性的因果关系；试验组、对照组在试验过程中生产效率之所以提高，其原因是参加试验的工人们认为，让他们参加试验是管理当局对他们格外重视。同时在试验中管理人员与工人的关系比平时融洽。从而梅约认为：工人良好的心理状态、管理者与工人良好的人际关系，是提高生产效率的原因所在。
2．福利试验
福利试验的目的是研究工人福利条件的变化与生产效率的关系。梅约将五名装配女工作为被试，让其在试验室里装配继电器零件，在试验中逐步增加一些福利措施，如缩短工作时间、延长工间休息时间、工间免费供应茶点等．生产效率不断提高。试验进行两个月之后，取消了上述福利措施，产量还是继续上升。
为了探求工资支付方式与工作效率的关系，试验小组以继电器装配小组和云母片剥离小组为被试。继电器装配小组原先实行集体奖励工资制，试验后改为个人奖励工资制。生产效率持续上升，最后稳定在原来产量的112.6％的水平上。9个月以后，奖励制度再复原到集体奖励工资制，又试验了七个月。产量下降到原产量的96．2％。从这里看，工资支付方式似乎是影响工作效率的因素。但是，云母片剥离小组在试验的14个月中，一直保持个人奖励工资制不变，生产效率一直上升，平均产量比原产量提高了15％．显然该组生产效率的提高与工资支付方式是无关的。
试验证明．在试验期间福利条件不管如何变化．生产效率基本上是在不断提高。分析其原因有以下三点：一是监督的性质发生了，变化。管理人员放松了对工人传统的高压监视．使工人能够自由地从事工作：二是工人参与了管理。每当改变工作条件时．管理者都预先同工人协商．倾听他们的意见．不强制执行他们所反对的办法；三是形成了“一体化”精神．因为在管理中重视了工人的意见．促进了管理人员与工人间的互相往来和情感交流。梅约的结论是：重视人的因素所产生的效果．远远超出了工作条件或物质因素变化所产生的效果。
3．谈话试验
谈话试验的目的是了解工人的工作态度、思想情感与工作效率间的关系。为此．梅约研究小组用了二年的时间与工人交谈调查20000多人次，广泛了解工人对工作、工作环境、对监工和公司当局的看法。梅约规定：在谈话过程中．试验人员要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并作详细记录。对工人的不满意见，不准反驳和训斥。通过广泛地谈话发现．工人普遍对监工制度不满．要求参加管理．认为自己对工作量和工作环境有自我控制的能力。
谈话试验收到了意想不到的效果——产量大幅度提高。分析产量之所以提高．原因在于工人长期以来对工厂的各项管理制度和方法有许多不满．无处发泄．通过谈话使他们将这些不满发泄出来了，因而使工人感到心情舒畅，从而大幅度地提高了产量。
4．计件工资试验
该试验原来的目的是探求计件工资与生产效率间的关系。梅约选择了接线板布线小组为被试，该小组是由14名男工组成，试验前是以小组集体产量计算支付工资的。试验开始后．改为个人计件工资制。梅约原认为这样可以刺激工人的生产积极性．促进生产效率的提高，但经9个月的统计。该组产量总是维持在一定水平上不变，每个工人日产量平均都差不多．而且发现该组成员有能力超过这一实际产量，既然能超产为什么又不超产呢?经试验小组深入考察发现，这个班组为了保护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定。谁也不能为了赚钱突出自己，干得太多，同时谁也不能偷懒干得太少，影响全组的产量。
所以当有人超过日产量或达不到日产量时，群体成员就会给他们以暗示．即效率高的要放慢速度，效率低的要加速追赶。梅约等人进一步深入了解发现，工人们之所以默契维持中等产量水平，是担心产量提高了，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业。同时也担心，有人干得快，会使干得慢的伙伴受到惩罚。工人们为了维护班组的团结，使自己能够在班组里站住脚，不受排斥，不被孤立，可以放弃物质利益的引诱。梅约由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自已不成文的行为规范，控制、调节着成员们的行为，影响着生产效率。梅约提醒管理者要认识到，工人达到被同事接纳、喜爱等社会性需要的满足，往往比经济上所得到的报酬更能激励职工的积极性和创造性。
梅约通过霍桑实验提出了人群关系理论，为管理心理学的形成奠定了实验的理论基础。在西方心理学界，他被公认为工业社会心理学的创始人和管理心理学的先驱。
管理心理学的理论与管理
人性假设理论与管理
一、人性假设的含义
人性问题是管理心理学的重要研究领域，因为制定什么样的管理制度，采用什么样的管理方法，建立什么样的组织结构，都与如何看待人性问题有关。美国著名管理心理学家，麻省理工学院教授麦格雷戈（D.Mcgregor）对管理中的人性假设问题进行过深入的研究，在他看来：“每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必然有某些关于人性本质及人性行为的假设。”
在现实的管理活动中，人们总是以他们对人性的假设为依据，运用不同的方式来组织、领导、控制和激励人的。从某种意义上说，接受一种人性假设的管理人员会趋向用一种方式来管理，而接受另一种人性假设的管理人员会趋向用另一种方式来管理。例如，一个认为人是不会自觉地努力工作的管理者，必然会在组织内建立严密的监控手段，以保证职工按时上班和努力工作。而深信人会自觉努力工作的管理者，则会在组织内建立民主参与的管理制度，鼓励职工自我约束，自我管理。
麦格雷戈认为，管理人员对人性所持的假定，实际上是管理人员的世界观的一部分，即他对人为什么要工作，以及应该如何激励他们和管理他们的看法。因此，要想提高和改进管理工作，真正要解决的问题在于管理者宇宙观和价值观的改变，这个问题解决了，其它如何解决的问题便成了细枝末节。
麦格雷戈有关人性的假设，概括起来包括如下三方面内容：
一是管理的理论与管理者的观念是第一位的，而管理的政策与具体措施是第二位的，不能本末倒置，也不能简单混同。他曾反复强调：“在我看来，非常显然的，经理人的养成，其由于管理当局对管理发展的正规作业而获得者，成份实属甚低；而主要乃是由于管理当局的观念所促成，包括对其所负任务本质的观念，及其为实行该项观念而制定的各项政策与实际的性质。”
二是强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的潜在力量。麦格雷戈认为：“须知一项事业的管理方式，往往决定管理阶层对所属人员的潜在力量的认知，及对如何开发这份潜在力量的认知。倘使我们对管理发展的研究，系自各项管理发展计划的形式上的制度着手，我们便将走错了路。”
三是管理人员采用哪种理论假定要看具体情况，但是所持理论的观点要旗帜鲜明。在他看来，管理者对控制人力资源所持的各项理论假设，实为企业的整体特性的决定因素，而且还是今后若干代理人的素质的决定因素。因此，管理界应检讨他们所持的假设，并使他们的假设明确化。惟其如此，才能开启走向未来的大门。
二、人性假设的X理论与Y理论
1960年，麦格雷戈出版了他的著名著作《管理理论X或Y的抉择—企业的人性面》。在这部著作中，他总结了若干较有代表性的人性假设，并将其归纳为X理论或Y理论。
（一）人性假设的X理论
麦克雷戈用X理论这一名称归纳了历史上控制导向的传统观点。其人性假设的基本点是：大多数人生来懒惰，总想少干一点工作；一般人都没有什么雄心，不喜欢负责任，宁可被别人指挥；多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
对人性假设的X理论，麦克雷戈既有肯定的一面，同时也有相当的保留态度。他认为，“这是一种平凡大众的基本假定，说得如此坦白露骨。事实上，所谓人类价值的观念，仅仅是口头上的歌颂。所谓严父主义，虽是一句不合潮流的语言，但究其实，决不是一句已经衰亡的管理哲学”。但是，他又认为，“我们在产业界和其它许多地方，却能看到更多显而易见的现象，与这项人类本质的看法不符”。
（二）人性假设的Y理论
Y理论是将个人目标与组织目标融合的观点。麦格雷戈称之为Y理论的人性假设是指：人在工作中消耗体力和智力是极其自然的事，就像游戏和休息一样；促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制和惩罚的威胁并非惟一的方法，人为了达到其本身已经承诺的目标，自然会实行自我监督和自我控制；人对目标的承诺，是为了目标达成后得到的报酬，这种报酬的项目很多，其中最重要的是自我需要和自我实现的满足；只要情况适当，一般人都不但能学会承担责任，而且能学会争取责任；以高度的想象力和创造力来解决组织中的问题的能力，不是少数独有的能力，而是大多数人都拥有的能力；在现代企业中，常人的智慧潜能仅有一部分被利用，大部分都未被开发。
Y理论的各项人性假设，是对传统的管理思想和行为习惯的挑战。麦克雷戈认为，与X理论比起来，Y理论的假设与社会科学上既有的各项知识更一致，是一种更具挑战性的新思想。但同时他又指出，Y理论的各项假定是否正确，毕竟尚未完全证实。而且在他看来，将Y理论的假定落到实处，绝不是一件容易的事情。
（三）人性假设的超Y理论
鉴于X理论和Y理论的局限与不足，摩尔斯（J.Morse）和洛斯奇（W.Lorsch）提出了超Y理论。这一理论对人性的假设是：人们到组织中工作的需要和动机是多种多样的，但主要的需要是取得胜任感。胜任感是指组织成员成功地掌握了周围的世界，其中包括所面对的任务而积累起来的满意感；取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可用不同的方式来实现，这取决于这种需要与其他需要之间的相互作用；组织目标与个人目标的一致易于导致胜任感，而胜任感既使实现了也仍会有激励作用；所有人都需要感到胜任，但由于人的个体差异的存在，因而用什么样的方式取得胜任感是不同的。
三、人性假设的经济人、社会人、自我实现人和复杂人理论
在西方管理心理学研究中，另一种较有影响的人性假设理论是雪恩（H.Schein）提出的四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设。雪恩是当代著名管理心理学家，曾在哈佛大学获心理学博士，现任麻省理工学院斯隆管理学院的组织研究学会主席，管理与组织心理学教授。他在《组织心理学》一书中详细阐述的四种人性假设，展现了西方管理界对人性看法的发展历程。
（一）“经济人”假设
“经济人”假设又称“实利人”假设，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密（Adam Smith）关于劳动交换的经济学理论，是早期管理思想的体现。这一假设认为，人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身利益最大化。在企业中，人的行为的主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。资本家是为了获取最大的利润才开设工厂，而工人则为了获得经济报酬才来工作，只要劳资双方共同努力，大家都可得到好处。
经济人假设包括如下基本观点：职工基本上都是受经济性刺激物激励的，不管是什么事，只要向他们提供最大的经济利益，他们就会去干；由于经济刺激在组织的控制之下，所以职工在组织中的地位是被动的，他们的行为是受组织控制的；感情是非理性的，必须加以防犯，否则会干扰人们对自己利益的理性的权衡；组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，特别是那些无法预计的品质。
（二）“社会人”假设
“社会人”假设又称“社交人”假设， 这种假设认为，人的最大需要是社会性需要，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事接受和喜爱等，远比对经济性刺激物的需要的动机更加强烈。只有满足人的社会性需要，才能有最大的激励作用。
社会人假设可概括为如下几点：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；从工业革命中延续过来的机械化，使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来；与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工更容易对同级同事所组成的群体的社交因素做出反应；职工对管理部门的反应能达到什么程度，取决于管理者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
（三）“自我实现人”假设
“自我实现人”的概念是由美国心理学家马斯洛提出的。雪恩在总结了马斯洛、阿吉里斯、麦克雷戈等人的理论后，提出了以下自我实现人假设，并认为这种假设与麦克雷戈的“Y”理论假设是一致的。
自我实现人假设的基本内容是：当人们的最基本需要得到满足时，就会转而致力于较高层次的需要，寻求自身潜能的发挥和自我价值的实现；一般人都是勤奋的，他们会自主地培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境；人主要还是靠自己来激励和控制自己的，外部的刺激和控制可能会使人降低到较不成熟的状态去；现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分，如果给予适当的机会，职工们会自愿地把他们的个人目标与组织的目标结合为一体。
（四）“复杂人”假设
雪恩在20世纪60年代末至70年代的调查研究中发现，人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自我实现人”，而应该是因时、因地、因各种情况而具有不同需要和采取不同反应方式的“复杂人”。
复杂人假设的基本内容是：人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
个体差异与管理
管理心理学认为，一个组织的管理者要实施有效的管理，首先必须对管理对象“人”和人的本质有一个正确的认识,否则只能是瞎子摸象乱指挥。随着科学技术的发展，不但管理的分工越来越精细，而且许多方面对管理者提出了越来越高的要求。因此，管理者必须深入了解人的本质和心理活动规律，从而提高自己的社会认知能力和管理水平。
人与人之间在个性特征上所存在的差别称为个体差异。目前管理界对个体差异的研究主要包括两方面：一是个性倾向性差异，即在兴趣、需要、信念、理想等方面的差异；二是个性心理特征差异，即在气质、能力、性格方面的差异。关于个性倾向性的差异，本书将在后续章节中探讨，这里只介绍个性心理特征差异。
一、气质差异与管理
气质即人们常说的“性情、脾气”是人的高级神经活动类型的心理表现，是不以活动目的和内容为转移的典型的、稳定的心理活动的动力特性。这种心理活动的动力特性，反映了个体心理过程的强度、速度、稳定性、灵活性以及心理活动的指向性等特点。心理过程的速度和稳定性包括知觉的速度、思维的灵活程度、注意力集中时间的长短等；心理过程的强度包括情绪的强弱、意志努力的程度；心理活动的指向性包括个体倾向于从外界获得印象，或倾向于经常体验自己的情绪，分析自己的思想和印象等等。
二、能力差异与管理
能力是指人成功地完成某种活动并影响活动效果的个性心理特征，是人的综合素质在现实行动中表现出来的正确驾驭某种活动的实际本领和能量。能力主要包括潜能、体力、智力、情感力、意志力、精神力量和实践能力等。一个人的能力总是存在于具体的活动之中，通过活动表现出来。一个管理者的管理能力，也只有通过管理实践才能表现出来。
三、性格差异与管理
性格是表现在人们态度和行为上的稳定的心理特征的总和，它是通过个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式表现出来的。如同世界上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也没有性格完全相同的人。性格特征是千姿百态的，它是决定人命运的重要因素和构成个体差异的重要内容。
四、心理测验与个体素质测定
如果工作的性质与个人的特点、能力不相称，不仅会使人产生不满意和不愉快的情绪，而且在一定程度上也会影响工作效率。为了有效地开发人力资源，做到人尽其才，各单位在进行人员选择、人员安置时，适当地运用一些心理测验的方法，有助于提高工作的质量和效率。
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